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La aerolínea que superó la bancarrota gracias a la Experiencia de Cliente

Si hay un mundo en el que parece mirarse con nostalgia el pasado, al menos por parte de sus clientes, ese es el de la aviación comercial. Este medio de transporte ha visto épocas mejores, sobre todo para el selecto grupo que utilizaba los lujos de las aerolíneas de mediados del siglo XX. Tanto la situación actual, que demanda cada día más exhaustivas medidas de seguridad, con las últimas restricciones a la hora de viajar con equipos electrónicos o la cada vez más exigente normativa para entrar en países extranjeros, unida a la competencia feroz que han impulsado los nuevos competidores reduciendo los costes hasta mínimos históricos, el mundo de las aerolíneas está en alerta continua. Así, las reestructuraciones, las fusiones y las absorciones (e incluso las desapariciones) de compañías aéreas son la norma de los últimos veinte años.

Alguno de todos estos problemas llevó a una de las aerolíneas clásicas de Estados Unidos a declararse en quiebra hace poco más de una década. Pero se mantuvieron fieles a uno de sus principios fundacionales: cuidar a los empleados para que estos cuiden a los clientes. Y les sirvió de gran manera, hasta el punto que el año pasado han batidos sus records de beneficio. Es la historia reciente de Delta Airlines.

Cómo Delta pasó de la bancarrota al éxito gracias a la mejora de la Experiencia de Cliente es una historia que nos cuentan estos días en el portal AdWeek. Fundamentalmente, la compañía basó sus esfuerzos en dos vías: seguir potenciando el employee engagement, y redefinir la experiencia de los clientes al viajar en avión, desde el mismo momento en que se levantan de madrugada para tener que ir a coger el vuelo hasta el momento en que llegan a su destino final.

Para mejorar la experiencia de empleado, siguieron fieles a su filosofía original: “empleados felices igual a clientes más felices”. Delta ha repartido con sus empleados más de 1000 millones de dólares en beneficios hasta la fecha, y añade una anécdota que pone de relevancia el engagement de los empleados con la empresa: en 1982 Delta no pasaba por su mejor momento, y fueron los mismos empleados los que, entre todos, pagaron el nuevo Boing 767 que fuera el símbolo de la compañía hasta hace unos años. En definitiva, siguen los consejos de su fundador: tener a los empleados sólo preocupados por la satisfacción del cliente exige que no estén preocupados por otras cosas.

En el lado de la experiencia de cliente, la compañía se ha esforzado en buscar todos los puntos que generan insatisfacción en el ciclo de vida de una experiencia de vuelo, extrayendo datos de los 180 millones de experiencias que sus usuarios tienen al año con la compañía. La idea, hacer que que cada usuario se sienta uno de entre 180 millones, y no uno más en esos 180 millones.

De esta manera es como la citada compañía ha retomado el pulso para convertirse de nuevo en estandarte de la industria del transporte aéreo mundial

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